Tandis que nous commençons à réfléchir à notre processus de changement, nous pourrions aussi commencer à réfléchir à la façon dont nous pouvons créer une structure de gouvernance qui mobilisera les personnes jouant divers rôles au sein de l’organisation afin de les encourager à adopter le changement. Une gouvernance efficace du changement peut être souple et temporaire, comporter des hiérarchies simultanées et parallèles et nous permettre d’affecter les ressources nécessaires aux bons moments et aux bons endroits. Bien que notre gouvernance du changement puisse être temporaire, nous pourrions vouloir maintenir une partie de la structure en place pour soutenir le changement futur.
Au moment d’établir notre gouvernance du changement, nous pouvons envisager de remplacer ou de modifier certains rôles plutôt que de créer une structure de gouvernance entièrement nouvelle. Une bonne pratique consiste à concevoir notre gouvernance en dehors de la structure normale de l’organisation, afin de nous assurer qu’elle appuiera bien l’initiative de changement, mais aussi pour nous assurer de ne pas tout simplement reproduire les structures organisationnelles existantes.
Cela dit, il faut éviter de créer le doublon d’une structure existante qui est déjà efficace. L’une des façons d’éviter une telle duplication consiste à tirer parti des organes de gouvernance existants. Cela peut nous permettre de tirer parti de synergies et d’économies d’échelle potentielles, où seules des modifications mineures doivent idéalement être apportées aux rôles, au besoin. Il faut toutefois se rappeler d’évaluer le risque que ces organes de gouvernance actuels n’accordent pas la priorité nécessaire aux travaux liés au changement (p. ex. discussions et décisions).
Comment établir une gouvernance efficace du changement?
Au moment d’établir notre gouvernance du changement, plusieurs aspects se doivent d’être abordés tôt dans le processus, notamment :
- Les rôles et responsabilités en matière de leadership du changement liés aux organes de gouvernance;
- La structure de gouvernance (et son fonctionnement pour mobiliser les gens à l’appui de l’adoption du changement);
- Les méthodes de prise de décisions;
- La façon dont la structure parallèle interagira avec les activités normales de l’organisation (en réduisant au minimum les interférences).
Au moment de déterminer les rôles de notre structure de gouvernance, une pratique exemplaire consiste à s’assurer de son intégration verticale, horizontale et diagonale. En créant une structure intégrée comme celle-ci, nous sommes bien placés pour assurer une pollinisation croisée entre les disciplines et les échelons, sans devoir engager trop de ressources, et ainsi permettre d’optimiser le flux d’information, la génération d’idées, la prise de mesures et la prise de décisions. Un avantage supplémentaire de ce type de structure est qu’elle nous permet d’élargir ou de réduire notre gouvernance au besoin, tout en assurant la continuité du processus, en fonction des étapes de l’initiative de changement.
Notre liste des intervenants (voir la section 2 – Jeter les bases d’un changement réussi : Intervenants et changement, et la section 4 – Capacité, état de préparation et incidence : Évaluation de l’incidence sur les intervenants) peut servir de source d’inspiration pour déterminer qui (p. ex. quelle discipline ou quel groupe d’intervenants) devrait participer à notre gouvernance du changement et à quel échelon (p. ex. cadre, gestionnaire, employé ou autres intervenants).
Si une liste des intervenants n’a pas été dressée avant que nous commencions à définir notre gouvernance du changement, nous pouvons envisager d’inclure les intervenants mentionnés dans les paragraphes ci-après, le cas échéant. De plus, nous pourrons toujours peaufiner la gouvernance une fois que nous aurons établi la liste exhaustive de nos intervenants, et au cours du processus, au fur et à mesure de l’évolution du projet.
Nous pouvons envisager d’inclure des disciplines internes comme la technologie de l’information (TI), les finances, les ressources humaines, les secteurs de programme ainsi que les activités organisationnelles et de fonctionnement. Cela nous donne un bon aperçu, dans le cadre d’une approche multidisciplinaire (et axée sur les affiliations), des différents éléments qui influent sur le changement ou sur lesquels le changement a une incidence.
Il peut également s’avérer très utile d’inclure des représentants des clients et des utilisateurs finaux dans au moins certains de ces organes de gouvernance. D’autres intervenants, comme les syndicats, les organismes centraux, l’industrie et le milieu universitaire, devraient être pris en considération, s’il y a lieu, selon l’ampleur du changement.
Au moment de déterminer qui fera partie de la structure de gouvernance, il est utile de tenir compte des échelons où évoluent les différentes personnes. Si des représentants de la gouvernance parmi les cadres supérieurs devaient être fréquemment remplacés par des membres des échelons inférieurs, nos discussions risqueraient de s’enliser et de perdre leur valeur stratégique. Une telle tendance pourrait également indiquer que notre calendrier de réunions sur la gouvernance est trop fréquent et trop exigeant pour attirer la participation régulière des cadres supérieurs.
De temps à autre, nous pourrions inviter des membres de l’équipe de changement ou des employés des secteurs concernés à être présents aux réunions de gouvernance, à titre d’observateurs ou comme participants. Cette façon de procéder permet à chacun de réaliser que le changement est concret, qu’il va au-delà de leur propre unité et que d’importantes ressources y sont consacrées.
Organes de gouvernance
Selon la complexité de notre changement et la place que nous occupons dans le paysage du changement, notre organe de gouvernance pourrait être un simple comité directeur. Il pourrait également comporter plusieurs niveaux, y compris des sous-comités formés d’équipes de projet clés relevant d’un comité de leadership du changement, ou il pourrait s’agir d’un petit comité directeur du changement au niveau des sous‑ministres et sous‑ministres adjoints, responsable d’orienter l’effort global.
Nous pourrions y inclure un organe décisionnel de la haute direction, un comité directeur, un groupe de travail central, un groupe de travail élargi, des sous-groupes de travail (pour aborder différents aspects de l’initiative de changement), ainsi que des groupes de travail spéciaux et des équipes spéciales (qui pourraient relever du groupe de travail central ou du comité directeur). L’objectif est d’assurer une souplesse maximale pour les divers groupes, que ce soit à long terme ou pour des tâches précises limitées dans le temps ou selon le domaine.
Coprésidents des groupes de travail et des organes de gouvernance
La sélection judicieuse des coprésidents peut nous aider de diverses façons, notamment pour :
- Signaler aux membres qu’il existe une vaste coalition de soutien au changement;
- Signaler aux participants que l’accent est mis sur ce changement et sur son orientation, et leur indiquer les éléments qui pourraient nécessiter une augmentation ou diminution des efforts (p. ex. choisir un représentant du groupe d’intervenants des « utilisateurs finaux » pour une phase du changement axée sur la définition des besoins des utilisateurs);
- Assurer la souplesse et la continuité du calendrier du changement si l’un des présidents n’est pas en mesure d’assister à une réunion;
- Modéliser un échange de points de vue divergents entre les coprésidents, ce qui peut indiquer aux membres qu’il est sécuritaire, sur le plan culturel, d’exprimer une diversité d’opinions sur une question donnée.
Au-delà de la modélisation de la diversité des opinions, les coprésidents peuvent modéliser consciemment le type de leadership qu’exige la mise en œuvre réussie du changement, notamment remettre en question le statu quo et la culture actuelle, proposer des mesures audacieuses pour envisager de nouvelles façons de penser et de travailler, et éliminer les cloisonnements existants qui étaient difficiles à aborder avant le changement. La bonne intégration de la gouvernance du changement aidera à traiter les cloisonnements existants et à apporter un changement de culture.
Conditions de réussite et règles d’engagement
Une autre chose que nous pouvons faire pour assurer la réussite des réunions est de déterminer et d’établir les conditions de réussite et les règles d’engagement, et ce, dès le début des réunions de gouvernance.
Il s’agit d’une occasion de donner l’exemple et de cocréer la solution. Les discussions sur la gouvernance seront, à coup sûr, une occasion pour la culture organisationnelle existante de se manifester. Si notre changement nécessite un changement de culture, ce changement devrait être explicite dans le cadre de ces discussions. Les discussions sur la gouvernance peuvent servir de leviers stratégiques permettant de signaler et d’approuver un changement de culture.
Renforcement des capacités en leadership du changement
Cette démarche peut donner lieu à de la formation sur le leadership du changement et à des discussions inspirantes. Une telle formation permet de donner le ton et de préparer les dirigeants à développer les mentalités dont ils ont besoin pour diriger un changement complexe. Cette formation pourrait être donnée par un animateur professionnel.
Fréquence des réunions de gouvernance Il est important de déterminer la fréquence de ces réunions. À quelle fréquence les organes de gouvernance devraient-ils se réunir? Nous pouvons tenter d’établir un équilibre entre l’orientation nécessaire que fournit la gouvernance et la rétroaction que fournissent les équipes du changement à l’organe de gouvernance.
Nous pouvons également chercher à limiter le temps que doivent allouer les membres au sein de l’organe de gouvernance, de façon à encourager la participation active d’intervenants chevronnés et d’éviter qu’un excès de bureaucratie et de directives en viennent à nuire à notre programme de changement.
