Tout changement réussi repose sur des relations positives et productives entre l’équipe de leadership et le personnel. Un rôle clé du leader du changement consiste à favoriser ces relations positives. Pour ce faire, un leader du changement doit gagner en crédibilité et en confiance en adoptant un comportement approprié (« joindre le geste à la parole » ou envoyer des « signaux » pertinents à l’égard du changement) et en encourageant l’équipe de leadership à en faire autant.
On ne saurait trop insister sur ce point : la réussite de notre effort de changement repose sur la crédibilité, sur la confiance et sur l’établissement et le maintien de relations positives.
Comment les leaders peuvent-ils bâtir la confiance?
Les gens prêtent plus attention aux comportements qu’aux mots. Donner l’exemple des nouveaux types de comportements contribue à bâtir la confiance envers l’équipe de leadership, envers l’ensemble de l’organisation, envers le processus et envers la vision de l’état futur. Si nous voulons rompre avec les comportements passés, les leaders devront donner l’exemple des nouveaux types de comportements.
Il est peu probable que les leaders donnent immédiatement le parfait exemple des nouveaux comportements voulus. C’est normal. Au départ, le simple fait de voir les leaders faire de leur mieux pour adopter les comportements (même s’ils sont en processus d’apprentissage) a de la valeur.
On envoie ainsi le signal qu’il est normal de ne pas être parfait dès le départ, mais qu’il est important de commencer le processus. Il pourrait s’agir d’excellentes occasions de discuter de l’apprentissage avec les employés touchés par le changement.
La confiance est un élément important du changement et devrait être un facteur clé dans l’élaboration et la mise en œuvre de notre stratégie. Les mesures qui sont authentiques, honnêtes et transparentes sont mieux reçues par le personnel. Les gens détectent ce type de comportement positif, tout comme ils le font pour des comportements négatifs tels que les secrets, les surprises, la création de fausses attentes et les fausses promesses.
Les processus de changement sont intrinsèquement incertains. Nous devons alors nous concentrer sur ce que nous savons et être transparents quant à ce que nous ne savons pas. Lorsque nous n’avons pas de réponse, il est tout à fait acceptable d’en faire clairement état, et de faire un suivi aussitôt que nous avons la réponse.
En cas d’échecs ou d’embûches, il est important de les aborder avec honnêteté. Il s’agit en fait de l’une des principales qualités d’une culture créative et novatrice! Si nous ne sommes pas en mesure d’atteindre un certain jalon à temps, ou s’il n’est plus possible de mettre en œuvre un certain aspect du changement, nous devrions le communiquer et expliquer pourquoi.
Cela contribuera à créer un espace sécuritaire, qui doit être la base de la mise en place d’un environnement propice à l’expérimentation, à l’adaptation au fur et à mesure, et à la démonstration d’une mentalité flexible. Faire preuve de transparence au sujet des changements apportés à la stratégie ou au plan aidera à réduire les surprises, la frustration et la résistance.
Le renforcement de la confiance nous permettra de prendre des mesures que nous ne serions pas en mesure de prendre autrement, surtout lorsqu’il s’agit de rompre avec d’anciennes mentalités et d’anciens comportements. En l’absence d’une telle confiance, nos chances de réussite sont beaucoup plus faibles.
Prochaines étapes
En appliquant ce que nous savons pour donner l’exemple des comportements voulus, nous pouvons continuer à bâtir la confiance tout au long du processus de changement. Cette harmonisation entre les mots et les comportements renforcera la crédibilité et favorisera un dialogue honnête et productif sur le changement. C’est ce sur quoi nous travaillerons ensuite.
