Notre façon de fonctionner a radicalement changé en 2020, lorsque la pandémie de COVID-19 a forcé la majorité des fonctionnaires du gouvernement fédéral à travailler de la maison. Cette adaptation a nécessité d’importants rajustements. Il peut être difficile de diriger le changement dans un environnement virtuel, car les gestionnaires sont moins en mesure de mener des activités officieuses et en personne (p. ex. s’arrêter dans un couloir et expliquer certains détails à un membre de l’équipe).
Cela dit, il existe certaines mesures que peuvent prendre les gestionnaires pour assurer la réussite d’un processus de changement virtuel.
Pratiques clés pour diriger le changement dans un environnement de travail virtuel/hybride
Créer une culture de travail dans un environnement virtuel/hybride
L’une des premières choses que nous souhaitons faire est d’établir une culture de travail dans un environnement virtuel/hybride au sein de notre équipe du changement et de notre équipe de leadership. La culture officielle de l’organisation est aujourd’hui plus adaptable que jamais, et nous pourrions vouloir mettre l’accent sur certains aspects de cette culture, ne serait-ce que temporairement, afin d’en renforcer la souplesse.
Pour instaurer cette nouvelle culture, nous devons mettre l’accent sur les valeurs et les normes que nous voulons mettre en pratique et les renforcer régulièrement (p. ex. maintenir les caméras d’ordinateur allumées dans la mesure du possible, et les attentes en ce qui concerne le fait de ne pas avoir à répondre aux courriels en dehors des heures de travail).
Nous pouvons également encourager nos équipes à aider les collègues à comprendre le changement et à y adhérer, en inculquant la valeur selon laquelle tous les employés sont des leaders. Cette approche est extrêmement importante pour assurer la réussite d’un changement dans un environnement virtuel, car tout le monde peut avoir une incidence sur les efforts de changement.
Il existe une variété d’approches et de modèles en milieu de travail, lesquels sont susceptibles d’évoluer au fil du temps. Selon l’éloignement géographique entre les membres d’un groupe, il est essentiel de s’assurer que tout le monde se sente inclus au processus. Il faut donc s’assurer que tous les membres de l’équipe participent régulièrement aux discussions sur le changement et qu’ils ont l’occasion d’y contribuer de façon égale.
En tant que leaders, nous devons tenir compte du risque que l’information ne soit pas communiquée de façon égale entre les employés, surtout en ce qui concerne les discussions officieuses. Le fait d’obtenir la participation active de toutes les personnes et tous les groupes aux discussions, ou de s’assurer qu’un collègue puisse communiquer à un autre collègue ce qui a été dit, peut grandement contribuer à assurer la transmission de l’information à toutes les parties concernées.
Ce faisant, nous pouvons nous assurer de compter sur une diversité de points de vue tout au long du processus de changement, et veiller à ce que tous les membres de l’équipe demeurent en contact, pouvant contribuer activement aux efforts de l’équipe et se ralliant au processus de changement.
Répondre aux préoccupations et à la résistance
Nous devons éviter que les employés aient l’impression d’être isolés et que leurs préoccupations ne soient pas prises en compte. Des efforts supplémentaires doivent viser à cerner les enjeux et les préoccupations qui font obstacle à l’engagement des personnes à l’égard du changement proposé. Sachant que les questions et les préoccupations sont le moteur d’un changement réussi, nous devons nécessairement aborder cette tension plutôt que l’ignorer ou l’éviter.
Obtenir de la rétroaction
Dans un milieu de travail non virtuel, les employés prennent normalement le temps de discuter de façon officieuse, en plus des autres occasions de communication ponctuelles, ce qui permet une discussion entre les employés qui comprennent le changement et ceux qui ne le comprennent pas.
Dans un environnement virtuel, toutes les interactions destinées à l’exécution des tâches doivent être planifiées selon des échéanciers précis. Ainsi, le leadership virtuel exige une communication plus structurée, et il arrive souvent que des problèmes cernés ne puissent pas être abordés avant la prochaine réunion virtuelle. De plus, la mobilisation virtuelle comporte des contraintes qui peuvent en faire un processus plus lent que la mobilisation en personne. Il est donc sage pour les gestionnaires de prévoir des délais plus longs pour chaque étape de leur processus de changement.
Cela dit, nous pouvons tirer parti de plusieurs caractéristiques d’un milieu de travail virtuel. Tout d’abord, les employés évoluant dans un milieu de travail virtuel ont tendance à se sentir moins intimidés par la hiérarchie que dans un bureau traditionnel. Ils sont plus susceptibles de s’exprimer ou d’écrire un commentaire que tous les participants peuvent voir, plutôt que de simplement chuchoter à un collègue assis à côté d’eux.
Nous voudrons donc en profiter pour encourager un échange très riche lors de ces discussions. Ce sont d’excellentes façons d’obtenir une vaste rétroaction. Un moyen d’y parvenir est de demander aux employés de formuler, de vive voix ou par écrit, leurs commentaires et leurs conseils lors de chaque réunion de mobilisation. Si nous en prenons l’habitude, les employés prendront soin de se préparer en vue de ces réunions virtuelles. Nous pouvons également utiliser des outils de sondage rapides pour évaluer les progrès et obtenir de la rétroaction en temps réel.
Outils et formation
Nous souhaitons prendre le temps, tôt dans le processus, d’aider les employés à mieux connaître les technologies et les outils virtuels auxquels nous aurons recours dans le cadre de nos efforts en matière de changement. Aussi, nous devrions centraliser les outils et les documents qui se rattachent aux efforts liés à notre changement, notamment grâce à outils de collaboration en ligne auxquels les employés auront accès en tout temps.
Nous démarquer
Dans la mesure où les règles du gouvernement fédéral le permettent, nous pouvons nous distinguer en créant une image de marque en ligne pour nos communications et nos produits liés au changement. Alors que nos employés qui travaillent virtuellement sont submergés de courriels et de messages texte, il est possible que nos messages se perdent. Grâce à une image de marque, nous pouvons améliorer la visibilité de nos communications liées au changement.
Dans le même ordre d’idées, nous pouvons aussi créer des modèles simples liés à notre image de marque, par exemple pour nos messages et nos notes d’information. Nous pouvons aussi créer un simple tableau de bord de la progression du changement afin que les employés et les leaders puissent en suivre l’état d’avancement.
Prochaines étapes
Grâce à notre compréhension de la façon de diriger le changement au sein de la fonction publique et dans un contexte virtuel, nous pouvons maintenant nous pencher sur le renforcement de la confiance envers le changement et la promotion d’un dialogue, qui sont des composantes clés de la direction du changement.
