Comprendre nos risques

Comment pouvons-nous cerner et évaluer nos risques?

Si nous avons suivi une partie ou la totalité des étapes des sections 3 (Comprendre notre contexte) et 4 (Capacité et état de préparation), nous avons probablement déjà une bonne idée de notre environnement.

Nous avons demandé à la haute direction et à d’autres intervenants clés quelles étaient leurs attentes et leurs préoccupations et avons obtenu les données qualitatives et quantitatives dont nous avions  besoin pour analyser efficacement nos risques.

Nous pouvons commencer par revenir aux questions dont nous avons discuté avec les intervenants plus tôt dans le processus (particulièrement aux étapes Analyser notre environnement; Déterminer nos interdépendances; et Analyser nos intervenants).

Voici certaines des catégories de risque sur lesquelles nous pourrions vouloir nous concentrer :

• Environnement (pouvant s’agir de l’incidence de projets de grande envergure susceptibles d’influer sur notre changement, p. ex. les examens des dépenses à l’échelle du gouvernement)
• Aspect juridique (pouvant s’agir de questions dont le tribunal est saisi, de nouvelles mesures législatives, d’enjeux liés à la protection des renseignements personnels)
• Gouvernance (comprend le soutien de la direction pour le changement etl’affectation des ressources)
• Changement (c’est-à-dire l’ampleur du changement requis de la part des intervenants, le niveau d’adhésion, la fatigue liée au changement, etc.)
• Intervenants (souvent axés sur la façon de diriger le changement en tenant compte de nombreux intervenants dont les contextes sont variés
• Technologie (y compris les nouveaux systèmes et leurs répercussions prévues)
• Rendement (pouvant s’agir des répercussions sur le rendement en fonction de l’émergence d’un résultat indésirable, p. ex. les gains d’efficience attendus qui ne sont pas réalisés)
• Budget (il est question de la possibilité d’une insuffisance ou absence de financement, ce qui comprend aussi la possibilité que des compressions budgétaires inattendues du gouvernement nécessitent le ralentissement du projet de changement)

En ayant une bonne idée de ce que sont nos risques, nous pouvons les diviser en risques internes (ceux sur lesquels nous avons un contrôle ou une influence) et externes (ceux sur lesquels nous n’avons pas le plein contrôle).

Nous pouvons ensuite déterminer l’exposition au risque (qui est calculée comme le produit de la probabilité et de l’incidence). Cette méthode s’appuie sur ce qui suit :

• La probabilité d’occurrence, à partir du moment de l’évaluation, sur une échelle de 0 (très faible) à 100 (très élevée)
• L’incidence, ou la gravité des conséquences pour le projet ou l’organisation si l’événement en question se produit, sur une échelle de 0 (très faible) à 100 (très élevé)

Voici un exemple de la façon dont nous pourrions représenter visuellement nos risques.

*Remarque : Certains risques peuvent avoir une faible probabilité d’occurrence, mais avoir une incidence grave sur le projet s’ils devaient survenir. C’est pourquoi nous pourrions devoir faire preuve de jugement pour bien catégoriser les risques de façon à ne pas les perdre de vue.

Nous pouvons ensuite évaluer chaque risque en fonction des critères suivants :

• La fréquence d’occurrence sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée). Autrement dit, il s’agit du nombre de fois qu’un événement risque de survenir pendant toute la durée du projet. Dans certains cas, un événement pourrait seulement risquer de se produire à une étape ou un moment précis du projet, par exemple la phase de déploiement.
• L’importance relative d’un risque par rapport aux autres risques de la même catégorie. Sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevée).
• Le moment auquel l’événement risque raisonnablement de survenir (« à court terme – d’ici un an », « à moyen terme – d’ici un à deux ans » ou « à long terme – dans deux ans ou plus »); Encore une fois, il est possible que certains risques se concrétisent seulement lors de certaines étapes du projet. Pour cette raison, le calendrier connexe dépendra du moment de l’évaluation.
• L’aversion ou l’intolérance au risque des intervenants à l’égard du risque en question (faible, moyen ou élevé). Il s’agit du degré de résistance ou d’inconfort qui, pour certains intervenants, pourrait résulter du fait de devoir gérer le risque, s’il devait se matérialiser.
• Le niveau de priorité (faible, moyen ou élevé). La priorité que nous accordons au risque par rapport à l’aversion au risque des intervenants.

Nous pouvons ensuite réfléchir à notre intervention pour chaque risque. Les types de réactions sont les suivants :

• Évitement : éviter le risque en en éliminant la cause.
• Transfert : transférer le risque à une autre organisation ou à une partie d’une organisation (*Remarque : la responsabilité pourrait être retransférée à la première partie si la deuxième partie n’est pas en mesure de gérer le risque)
• Atténuation : réduire soit la probabilité, soit l’incidence d’un risque, ou les deux
• Acceptation : se produit lorsque le contrôle d’un risque est minime (p. ex. un changement politique à l’extérieur de l’organisation). L’acceptation peut être active (p. ex. élaborer un plan d’urgence à mettre en œuvre) ou passive (p. ex. accepter les conséquences)

Nous pouvons élaborer un tableau pour assurer un suivi de nos risques.

Les risques sont susceptibles d’évoluer au fil du temps. Il est donc important de les revoir tout au long du processus et d’assigner des personnes ou des groupes pour assurer un suivi de certains risques.