Essentiellement, notre vision décrit l’état futur souhaité. Une vision peut être considérée comme « la force qui façonne le sens que les gens d’une organisation attribuent à leur travail » (Manasse 1986; traduction libre) et « une image de l’avenir comportant des commentaires implicites ou explicites sur les raisons pour lesquelles les gens devraient s’efforcer de créer cet avenir » (Kotter 2012; traduction libre).
Dans certaines initiatives de changement, il est possible qu’un état futur soit déterminé relativement tôt. C’est le cas lorsque nous composons avec un changement progressif. Dans le cas d’un changement transformationnel, la vision sera moins claire et pourrait évoluer quelque peu pendant la durée du changement. Ce n’est pas un problème. Ce sont des situations qui se prêtent bien à un processus de cocréation.
Dans un cas comme dans l’autre, pour créer une vision réalisable, il est important de l’élaborer en collaboration avec l’équipe de leadership et les partenaires clés. Cette démarche répond à deux besoins. Tout d’abord, nous obtenons ainsi un portrait plus global et réaliste des attentes des divers acteurs qui mettront en œuvre la vision.
Ensuite, si nous incluons les intervenants clés dans l’élaboration de la vision, ces derniers seront beaucoup plus susceptibles d’appuyer le changement et de le défendre. Il est important de retenir le point suivant : Les gens soutiennent ce qu’ils contribuent à élaborer.
À quoi ressemblera ce changement une fois sa mise en œuvre réussie?
S’assurer d’obtenir la participation de la haute direction
Il est crucial que les leaders participent à un processus solide en lequel ils croient, pour élaborer une vision qui inclut tous les intervenants clés nécessaires. Les leaders sont, en fait, les principaux défenseurs de cette vision.
En partant du principe que les gens soutiennent ce qu’ils contribuent à élaborer, nous (l’équipe du changement, le parrain et l’équipe de leadership) avons avantage à faire participer le plus grand nombre possible de leaders au sein de l’organisation pour établir notre vision de l’avenir. Bien entendu, cela exige que nous fassions nos propres devoirs dès le début de cette discussion, tôt dans le processus.
Seule une sélection d’intervenants devrait probablement participer à cette discussion clé. Nous pourrions aussi devoir être très inclusifs et obtenir l’appui de nombreux intervenants lorsque l’avenir est incertain, afin de façonner cette vision ensemble.
Cet exercice fait alors partie du processus de changement lui-même. Dans ces dernières circonstances, l’utilisation d’approches et de méthodes comme l’enquête appréciative peut vraiment propulser l’effort de changement. En soi, cette démarche exige et reflète un solide leadership.
Définir notre vision ensemble
Nous obtiendrons probablement un meilleur résultat en réunissant l’équipe de leadership et les principaux intervenants pour définir notre vision. Cela peut être fait d’une quelconque façon convenant à notre culture de travail, mais fonctionnera souvent le mieux au moyen d’une série de discussions de groupe.
Nous pouvons lancer ces discussions par des questions comme celles-ci :
- Comment définissons-nous notre rôle? Quelle est la contribution positive de notre rôle au sein de l’organisation (c.-à-d. qui sommes-nous et que faisons-nous)?
- Quelles sont les structures (p. ex. mentalités et processus) qui appuient cette raison d’être?
- Comment pouvons-nous bâtir ou créer ces structures (c.-à-d. comment allons nous le faire)?
- Quelles sont les valeurs qui serviront de moteurs (c.-à-d. pourquoi nous le ferons)?
- À quoi ressemblerait la réussite?
Ces discussions nous aideront à mieux comprendre certains des principes fondamentaux par rapport à qui nous sommes, comment nous accomplissons notre travail et pourquoi nous le faisons.
Nous pourrons ensuite poursuivre cette discussion en adoptant l’approche d’enquête appréciative, ce qui nous permettra d’approfondir les points de vue des participants et de mieux définir les objectifs du changement.
L’enquête appréciative met l’accent sur ce qui fonctionne, par opposition aux approches plus traditionnelles qui mettent l’accent sur ce qui ne fonctionne pas. La philosophie de cette approche (appuyée par 20 années d’expérience et d’études) est que le fait d’examiner les forces existantes de notre organisation et de mettre l’accent sur ses attributs positifs a pour effet de renforcer notre engagement et, par conséquent, de mieux mettre en œuvre notre changement.
Nous pouvons alors poursuivre nos discussions de manière appréciative en posant des questions comme les suivantes :
- S’imaginer dans un avenir idéalisé (au travail)
- Comment nous sentons-nous?
- Qu’est-ce qui est différent?
- Se promener dans ce nouvel environnement de l’avenir idéalisé
- Que voyons-nous?
- Penser aux gens qui s’y trouvent
- Quels sont les comportements des gens?
- Qu’est-ce que les gens font différemment?
- Réfléchir à notre contexte général
- Quelles sont les attentes à l’égard de notre organisation dans le contexte actuel?
- Quelles sont les possibilités intéressantes qui s’ouvrent à notre organisation?
- De quoi notre organisation peut-elle s’inspirer pour croître?
Nous pouvons ajouter ou supprimer des questions en fonction de notre contexte. L’objectif de l’exercice est de repousser les limites du possible, de la manière qui convient le mieux à notre situation particulière. C’est grâce à ces discussions que nous façonnons et définissons notre avenir.
Rédiger notre énoncé de vision
L’une des façons d’énoncer notre vision consiste à élaborer conjointement des énoncés de vision pour les principaux thèmes qui ont fait surface dans les discussions précédentes. Essentiellement, nous voulons déterminer comment incarner cette vision. Cela nous aidera à concrétiser notre vision pour la communiquer aux autres. Pour cela, nous pouvons créer un énoncé de vision (appelé « propositions provocatrices » dans le langage de l’enquête appréciative).
L’énoncé de vision élaboré au moyen d’une enquête appréciative remettra en question le statu quo, tout en conservant un lien avec le meilleur de ce qui existe déjà. Pendant l’élaboration de cet énoncé, nous pouvons garder à l’esprit certains principes (adaptés du livre Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination) :
- Est-il provocateur? Est-ce qu’il élargit ou remet en question le statu quo? Est-ce qu’il y met fin?
- Est-il ancré dans la réalité? Existe-t-il des exemples montrant que cet idéal est une réelle possibilité?
- Une telle réalité est-elle souhaitée? Si cet énoncé de vision pouvait être pleinement concrétisé, serait-ce bénéfique pour l’organisation?
- Est-il exprimé de façon affirmative?
- Fournit-il une orientation concernant l’avenir de l’organisation dans son ensemble?
- Ouvre-t-il le champ des possibles?
*Remarque : Pendant cet exercice, il peut être utile de se rappeler que nous cherchons ici à élaborer l’énoncé d’une vision de l’organisation idéale (dans la mesure du raisonnable). Il ne faut donc pas craindre de pousser un peu la note. À quoi ressemblerait notre organisation dans son état idéal?
Notre énoncé de vision
À partir des résultats de nos discussions, nous devrions être en mesure de créer un énoncé de vision qui englobe la direction que devrait prendre l’organisation aux yeux de l’équipe de leadership et des principaux intervenants. L’énoncé de vision devrait être rédigé à la forme active.
Par exemple, si nous estimons qu’une expérience client/employé positive est essentielle à notre vision, nous pourrions écrire :
Nous offrons à notre personnel la tranquillité d’esprit. Nous nous assurons que les personnes qui travaillent (à la maison ou au bureau) sont à la fois bien outillées et satisfaites de leur expérience. Nous abordons les besoins en équipement de façon globale, en reconnaissant que nous sommes un facilitateur clé de l’effectif du gouvernement fédéral.
Pour concrétiser notre énoncé de vision, nous pouvons présenter une série d’énoncés de mission. Souvent, ces énoncés mettent l’accent sur les types de mentalités et de comportements qui correspondent le mieux à l’avenir souhaité.
Prochaines étapes
Maintenant que nous avons compris nos moteurs de changement et créé notre vision (et mobilisé des partenaires clés dans le processus de définition de cette vision), nous pouvons déterminer nos conditions de réussite. Les conditions de réussite nous aident à comprendre si nous allons dans la bonne direction, et nous permettront de déterminer si notre changement est réussi.
