À ce stade-ci, nous devrions avoir une bonne idée du type de changement que nous menons, de notre formule du changement réussi ainsi que de nos moteurs et obstacles. Nous pouvons utiliser la compréhension que nous avons acquise à partir des renseignements recueillis, et en faire part dans un récit convaincant (ou l’histoire de notre changement).
L’histoire de notre changement vise à :
- Développer une compréhension commune de la raison d’être de ce changement au sein de l’équipe de leadership et parmi les intervenants clés;
- Accroître le mécontentement à l’égard du statu quo;
- Accroître la reconnaissance des risques et des coûts associés au fait de ne pas changer;
- Créer un sentiment d’urgence relatif à l’adoption du changement.
Cet exposé narratif est essentiel au développement d’une compréhension commune de la nécessité du changement et contribue à susciter l’adhésion ainsi qu’à maintenir l’élan.
Comment développer un argumentaire convaincant à l’égard du changement?
Nous pouvons commencer par réfléchir à nos moteurs du changement. Ces moteurs sont la base de notre exposé. Voici un exemple de ce que nous pourrions faire pour développer notre argumentaire en faveur du changement.
- Discuter des moteurs avec l’équipe de changement et dresser une liste.
- Valider la liste avec l’équipe de leadership et les principaux intervenants et choisir les moteurs les plus convaincants parmi la liste.
- En fonction de cette validation, rédiger une description des raisons pour lesquelles le changement est nécessaire (cela peut être assez simple – quelques lignes pour chaque moteur, en mettant l’accent sur les aspects les plus convaincants).
- Créer un document, une présentation ou un autre moyen de communiquer succinctement notre exposé (nous pouvons inclure les raisons du changement et les risques associés au fait de ne pas changer).
- Organiser des discussions au cours desquelles nous communiquons les arguments en faveur du changement et nous offrons l’occasion d’avoir des conversations significatives (il s’agit d’excellentes occasions d’obtenir des commentaires pour mieux comprendre comment les moteurs et les obstacles sont perçus et pour éclairer les futures versions des arguments en faveur du changement qui permettront de mieux communiquer avec les intervenants).
Tenir compte des aspects rationnels et émotionnels
La recherche nous montre que les employés sont plus engagés et plus productifs lorsqu’ils donnent un sens à leur travail. Nous donnons un sens à notre travail de deux principales façons : en établissant un lien émotionnel avec le travail que nous faisons; et en comprenant comment ce travail est lié à quelque chose de plus grand que nous.
S’il est important de communiquer les détails et les avantages concrets d’un effort de changement, ce message ne constitue qu’une partie de notre argumentaire en faveur du changement. Il est important d’inclure délibérément des éléments qui traitent à la fois du lien émotionnel avec notre travail et de l’incidence de notre travail sur nos collègues, nos clients, d’autres partenaires, la population canadienne et quiconque fait partie du contexte général.
Par exemple, le moment choisi pour le changement est un détail important que nous devons inclure. Il en va de même de l’incidence générale du changement et de la façon dont il apportera d’importantes améliorations à notre façon de faire, ce qui se traduira par de meilleurs résultats pour les intervenants.
Prochaines étapes
Maintenant que nous avons une bonne idée de nos moteurs et de nos arguments en faveur du changement, nous pouvons commencer à concrétiser notre vision de l’avenir.
