Au cours des dernières décennies, la fonction publique a entrepris d’importantes initiatives de changement pour moderniser les programmes et les services. Nous avons tiré de précieuses leçons en cours de route.
Tout d’abord, la transformation d’un programme public national ou d’un système de prestation de services de la fonction publique est l’une des initiatives de changement les plus complexes et profondes que nous puissions diriger.
Par exemple, la création de Services partagés Canada était, à l’époque, l’une des plus importantes initiatives de changement au monde. La réalité est qu’il n’y a, en fin de compte, que peu d’experts (dans le secteur privé ou public) en matière de direction de changements révolutionnaires et transformationnels. Essentiellement, nous apprenons tous en cours de route, et cela va de même pour les entreprises privées qui offrent des services d’expert-conseil sur le changement.
À bien des égards, comme cela était manifeste lors de la transformation de Services partagés Canada, la réponse se trouvera sous nos yeux. Nous connaissons le mieux nos employés, nous connaissons la complexité de nos systèmes et de nos processus, et en adoptant la bonne mentalité et la bonne stratégie, nous sommes les mieux placés pour diriger ce genre de changements au sein du gouvernement.
Considérations liées à la direction du changement au sein du gouvernement
Pensée systémique/partenariats
Le gouvernement est un système incroyablement complexe. Il est important de penser à l’ensemble du système (dans la mesure du possible) lorsque nous dirigeons un changement transformationnel. L’une des façons d’y arriver est de chercher à mobiliser les intervenants de tous les secteurs du système, pas seulement du secteur dans lequel nous travaillons ou des secteurs qui seront touchés par le changement.
Si nous voulons créer de véritables possibilités de changement, notre processus de changement devra idéalement compter sur la participation des gestionnaires et des cadres supérieurs ainsi que de leur bureau de soutien. Les relations, de même que les processus de travail et le soutien de la TI, jouent un rôle important dans la réussite de tout changement.
La meilleure pratique consiste à intégrer les commentaires de nos clients à notre structure de gouvernance et au travail de nos équipes du changement. Au bout du compte, notre système-client évaluera le succès réel de notre changement.
Définir les attentes
L’une des meilleures façons d’éviter que quiconque soit déçu des résultats est de bien définir les conditions qui nous permettront de réussir notre stratégie de changement. Sachant que les priorités du gouvernement changent souvent, il nous faut tenter d’établir un engagement à l’égard de la durée de ces priorités. Un financement pluriannuel est essentiel à la réussite de nombreux efforts de changement.
Lorsque nous tentons de diriger un changement transformationnel profond, nous sommes en mesure de mieux positionner les attentes à l’égard du changement si nous sommes clairs et honnêtes avec le Cabinet ou les fonctionnaires des échelons supérieurs d’un ministère en ce qui concerne le rendement du capital investi.
Le rendement du capital investi, les gains d’efficience et les économies découlant de changements profonds ne sont généralement pas réalisés au cours des 12 à 24 premiers mois d’un effort de changement. Bien souvent, ils ne sont réalisés qu’après 3 à 5 ans. Au cours des 24 premiers mois, il est peu probable que nous réalisions des économies, et bien plus probable que nous ayons à investir des fonds.
Après la mise en œuvre du changement, il est également possible que nous devions tenir compte d’une période de transition avant de réaliser des gains d’efficience (par exemple, pour donner le temps aux gens d’apprendre les nouvelles façons de faire les choses).
Changer les mentalités
Le gouvernement fédéral est un système complexe qui repose sur des règles et des processus afin d’assurer l’équité et la reddition de comptes. Il est important de ne pas sous-estimer la valeur de ces règles et de ces processus lorsqu’il est question d’un changement et de sa mise en œuvre.
Cela dit, le monde évolue à un rythme très rapide et le gouvernement subit des pressions pour suivre ce rythme. Notre faculté de nous adapter à cette évolution, notamment en modifiant notre façon de travailler, y compris nos règles et nos processus, nous permettra de continuer à offrir le service de haut niveau auquel s’attend la population canadienne.
Un effort doit donc être fait pour changer les mentalités (tant sur le plan émotionnel que rationnel) selon lesquelles le changement n’est pas nécessaire. Une façon de changer les mentalités est de créer un sentiment d’urgence à l’égard du changement.
Il peut être utile de rappeler aux gens que la façon dont nous faisions les choses pourrait avoir été la bonne jusqu’à présent, qu’elle répondait à une évaluation du contexte qui avait été faite et qu’elle avait été mise en œuvre en réponse à un besoin de changement qui avait été déterminé à l’époque; or, aujourd’hui, nous poursuivons un processus semblable pour continuer de répondre aux attentes accrues envers nos services.
Nos clients ne s’attendent peut-être pas à obtenir un délai de livraison aussi rapide que celui d’Amazon, mais ils recherchent des options de service améliorées et plus rapides, et souhaitent obtenir plus d’information sur leurs demandes et leur état de traitement dans nos systèmes.
L’équipe du changement
Pour nous préparer à la réussite du changement pendant toute sa durée de vie, il est avantageux de former une solide coalition de leaders à l’interne qui guidera le changement et dirigera le processus, y compris, au besoin, en ralentissant le processus si cela permet de mieux rallier les employés.
Il faut, le plus possible, éviter de déléguer le changement à une société d’experts-conseils externe. Ou, à tout le moins, il est important de mettre en place des mécanismes pour assurer le transfert des connaissances.
Toutefois, si nous faisons appel à des sociétés d’experts-conseils externes, nous devons nous assurer que le contrat contient des livrables clairs en ce qui concerne le transfert des connaissances à notre personnel opérationnel et à notre équipe du changement. On évitera ainsi des situations où notre système aurait tendance à revenir à l’ancien mode de fonctionnement après la fin du contrat avec les experts-conseils.
Idéalement, l’équipe du changement doit demeurer connectée aux opérations courantes de notre organisation. Pour ce faire, nous devons surveiller les relations entre l’équipe du changement et le reste de l’organisation pour éviter que divers groupes se sentent isolés et pour éviter de susciter tout ressentiment chez les gestionnaires et le personnel qui ne participent pas au changement.
Prochaines étapes
Il est essentiel de comprendre les défis particuliers liés à la direction du changement au sein du gouvernement fédéral, mais aussi au sein d’un environnement de travail virtuel. C’est ce que nous apprendrons dans la prochaine section.
