L’évaluation de la maturité de notre organisation à l’égard du changement nous permet de mieux déterminer dans quelle mesure notre organisation est prête et apte au changement, en tenant compte de facteurs comme le leadership, la technologie, la capacité et la culture du milieu de travail. Bien que cette maturité ne se rattache pas à un changement précis, elle nous permet d’obtenir un aperçu général de l’état de préparation de notre organisation et oriente nos efforts pour en renforcer la capacité de changement.
Il existe plusieurs modèles différents pour mesurer ce facteur. En général, les modèles décrivent la maturité organisationnelle à l’égard du changement comme un continuum sur quatre ou cinq niveaux de capacité. En comprenant où se situe notre organisation dans ce continuum et en aspirant à atteindre le niveau suivant, nous pouvons mettre en place des activités qui nous aident à accroître la capacité de changement de notre organisation.
*Remarque : Selon notre changement particulier et en fonction de nos rôles, nous pourrions avoir la tâche d’accroître la maturité à l’égard du changement à l’échelle de l’organisation. Peu importe notre rôle ou notre changement, nous pouvons contribuer à la maturité de l’organisation en matière de changement. En fin de compte, l’objectif est de travailler collectivement pour atteindre un niveau de capacité de changement qui nous permette d’améliorer considérablement les résultats des initiatives de changement qui sont entreprises au sein de la fonction publique fédérale. Nous pouvons en faire partie.
Vous trouverez ci-dessous un exemple de cadre de maturité à l’égard du changement, où le niveau 5 représente le plus haut niveau de maturité. Nous fournissons ici plus d’information sur le niveau 4, car c’est le niveau que nous souhaitons atteindre. Le niveau 5 n’est pas nécessaire dans toutes les organisations, et il faut énormément de ressources pour l’atteindre. Toutefois, dans l’ensemble, la progression dans cette échelle nous guide pour accroître notre capacité.
Modèle général de la maturité à l’égard du changement
Niveau 1
Ponctuel
Il n’existe aucune approche ni priorité réfléchie en matière de gestion du changement et de leadership du changement.
Niveau 2
En cours d’établissement
Une certaine capacité de changement existe dans différents secteurs. Certains outils de changement sont utilisés de façon uniforme.
Niveau 3
Répétable
Certaines pratiques exemplaires en matière de changement sont appliquées à de multiples projets. Il existe une approche plus uniforme et plus cohérente en matière de changement, mais les initiatives de changement ne font encore l’objet d’aucune approche commune.
Niveau 4
Optimisé
Il existe une priorité à l’échelle de l’organisation pour ce qui est de gérer et de diriger efficacement le changement. Cela comprend un changement de l’approche de leadership en faveur d’une approche fondée sur les pratiques exemplaires en matière de changement.
- Une approche et des attentes communes orientent les initiatives de changement à l’échelle de l’organisme.
- L’approbation des projets dépend de leaders qui démontrent qu’un état d’esprit et une approche de leadership en matière de changement sont au cœur des projets.
- Des évaluations et des vérifications des changements sont effectuées de façon périodique pour que les mesures de leadership en matière de changement demeurent au cœur de la réussite des projets.
- Un centre d’expertise sur le changement oriente la formation et l’application des meilleures combinaisons de méthodes de changement en fonction du type de changement.
- Ce centre d’expertise sur le changement tient compte du contexte entourant le changement et il appuie l’ensemble de l’organisation, en commençant par les plus hauts dirigeants.
- Les praticiens du changement ont la capacité de tirer parti des meilleurs outils et approches, et de les combiner, en fonction du contexte.
- Le leadership du changement est un élément clé du cadre ministériel de gestion du rendement
Niveau 5
Chef de file de l’industrie
Le leadership du changement et la gestion du changement constituent une compétence et une priorité à l’échelle de l’organisation. L’organisation est un chef de file de l’industrie en matière de changement et elle expérimente avec de nouvelles méthodes et de nouveaux outils fondés sur son expertise.
Comment pouvons-nous mieux comprendre notre maturité organisationnelle en matière de changement?
En ce qui a trait à la maturité à l’égard du changement, l’important est d’avoir une idée du niveau auquel se trouve notre organisation dans le continuum. Grâce à cette compréhension, nous pouvons contribuer à renforcer la capacité de changement.
Cela nous aidera à gérer notre propre changement, de même qu’à bien positionner notre organisation en vue de futurs changements. Quels que soient notre sphère d’influence respective, notre rôle et la nature de notre initiative de changement, nous pouvons toujours influer positivement sur certains aspects de la maturité de notre organisation en matière de changement.
Dans nos efforts pour développer cette maturité à l’égard du changement, nous pouvons garder à l’esprit les sept principes suivants :
- Commencer par accorder de l’importance à l’amélioration de la capacité de changement
- Établir une assise solide pour le changement
- Utiliser des processus qui mobilisent les gens tôt dans le processus
- Veiller à ce que les dirigeants maintiennent leur engagement tout au long de l’effort de changement
- Aborder le changement d’un point de vue systémique
- Prêter attention aux mentalités et à la culture
- Apprendre et échanger les connaissances en cours de route
Ces principes ont pour but d’orienter nos efforts visant à renforcer la capacité de changement de nos équipes, de nos organisations et de l’ensemble de la fonction publique fédérale. Le respect de ces principes nous aidera à accroître notre capacité.
*Remarque : Pour en savoir plus sur ces principes, consultez les Principes de maturité en changement pour la fonction publique.
Pour entreprendre un processus d’analyse et d’amélioration de notre maturité organisationnelle en matière de changement, nous pouvons utiliser un certain nombre de modèles éprouvés.
En voici quelques exemples (en anglais seulement) : Change Management Institute, Prosci, ChangeFirst, Human Systems Dynamics. Le processus de mesure de la maturité organisationnelle constitue une initiative relativement importante en soi. La meilleure façon d’y parvenir est d’harmoniser notre leadership organisationnel avec l’objectif d’améliorer la maturité et la capacité de l’organisation en matière de changement.
Prochaines étapes
Maintenant que nous comprenons notre niveau de maturité à l’égard du changement, nous pouvons commencer à évaluer plus en profondeur notre état de préparation à l’égard du changement. Pour ce faire, il est utile de commencer par examiner le niveau de saturation au changement au sein de notre organisation.
