La mobilisation de nos intervenants et le renforcement de leur capacité de changement constituent un engagement majeur. La bonne nouvelle est que, si nous avons obtenu la participation des intervenants clés tout au long du processus, nous avons déjà contribué à renforcer leur capacité et leur état de préparation au changement et, probablement, à renforcer leur niveau de soutien.
Il existe une gamme de niveaux de soutien au changement que nous pouvons atteindre. Aux niveaux les plus bas se trouvent la conformité, puis l’acceptation. Ces niveaux, basés sur la coercition ou la crainte, peuvent entraîner un changement de comportement à court terme, mais sont peu susceptibles d’entraîner un véritable engagement. Au fur et à mesure que nous progressons dans cette gamme des niveaux de soutien du changement, nous atteignons des niveaux fondés sur le choix, dont l’adhésion, puis un plein appui, voire un engagement.
Ce que nous voyons ici, c’est que ce que nous appelons souvent mobilisation englobe en fait plusieurs niveaux différents. Par conséquent, il est important que nous déterminions consciemment les niveaux que nous devons atteindre pour parvenir à allouer la quantité appropriée de ressources en vue d’assurer la réussite de notre initiative de changement. En général, plus le soutien que nous souhaitons obtenir de la part d’un intervenant particulier est élevé, plus les ressources et le temps que nous devons y consacrer sont élevés.
Si nous constatons un manque de soutien à l’égard du changement, notre analyse précédente des intervenants nous aura permis de comprendre pourquoi il en est ainsi. Elle aura également éclairé notre approche de mobilisation. Dans la section suivante, nous examinerons trois différents modèles qui peuvent nous aider à préciser la façon dont nous communiquons avec les intervenants en tenant compte de leur point de vue.
La courbe de mobilisation
Un concept important qui peut nous aider à mieux mobiliser les intervenants est la courbe de mobilisation. Les gens se familiarisent avec le changement et y participent à différents jalons du projet. Les principaux intervenants, en particulier les décideurs de haut niveau, auront pris connaissance de l’initiative de changement avant les autres.
En gardant cela à l’esprit, nous éviterons de présumer que tous les principaux intervenants et les membres de l’organisation ont les mêmes connaissances et le même niveau d’engagement à l’égard du changement, ce qui nous aidera à mieux orienter nos activités de renforcement de l’engagement.
À ce stade-ci, la courbe de mobilisation est quelque chose que nous pouvons utiliser pour nous guider dans la détermination des auditoires et du calendrier de nos communications et d’autres activités connexes. Nous y reviendrons à la section 6 – Élaborer nos plans : Plan de communication.
Comment pouvons-nous mobiliser nos intervenants?
Grâce à notre compréhension de nos intervenants et du niveau auquel nous voulons ou devons les mobiliser, nous pouvons maintenant déterminer les diverses activités que nous allons utiliser pour accroître la capacité et le soutien au changement.
Activités
Nous pouvons mener diverses activités en fonction de notre analyse des intervenants et du niveau ou type d’engagement que nous souhaitons obtenir de nos divers intervenants. Vous trouverez ci-dessous des exemples adaptés des Lignes directrices sur la participation du public de Santé Canada, qui illustrent brièvement l’approche commune en matière de mobilisation.
| Approche | Description | Avantages | Défis |
| En personne (individuel et en groupe) | Les participants assistent à une séance comportant des présentations ou des discussions. Par exemple : Assemblées générales Dîners-causeries | Possibilité de dialogue ouvert entre les participants et les décideurs. Méthode la plus efficace pour approfondir les questions (selon la taille du groupe et le mode d’animation). | Pourrait exiger beaucoup de temps et de travail. Selon la disponibilité des participants à un moment et à un endroit précis. |
| Plateforme interactive | Les participants se joignent à un forum de discussion en ligne pour discuter des enjeux et échanger leurs points de vue. | Occasion d’obtenir le point de vue des participants des régions, notamment les régions éloignées, au moment qui leur convient. Approche souple pouvant être conçue et adaptée en fonction des objectifs et ajustée tout au long des efforts de mobilisation. | Exige beaucoup de temps (conception, mise en œuvre, animation et suivi). Nécessite une planification et des ressources pour résumer et analyser la rétroaction. |
| Questionnaire | La possibilité de participer est affichée en ligne ou envoyée par courriel aux participants ciblés, leur fournissant un lien vers le questionnaire. Les participants remplissent le questionnaire et le soumettent directement en ligne. | Occasion d’obtenir le point de vue des participants des régions, notamment les régions éloignées, au moment qui leur convient. Approche souple pouvant être conçue et adaptée en fonction des objectifs. | La conception, la livraison et le suivi prennent du temps. Les participants ne peuvent pas profiter du point de vue des autres participants. Nécessite une planification et des ressources pour recueillir, résumer et analyser la rétroaction. |
| Demande de rétroaction | Une ébauche de document ou une proposition est affichée en ligne ou envoyée par courriel au public cible, priant les participants de fournir des commentaires généraux par courriel. | Moyen rentable d’obtenir une rétroaction détaillée et utile sur les ébauches ou les propositions. Des renseignements précis peuvent être obtenus de manière contrôlée. | Les participants ne peuvent pas profiter du point de vue des autres participants. Nécessite une planification et des ressources pour résumer et analyser la rétroaction. |
Le type d’activités que nous choisissons sera propre à notre changement, aux intervenants et aux niveaux de soutien que nous souhaitons atteindre. Nous utiliserons probablement une combinaison d’outils et de tactiques. Fait important, lorsque nous menons nos activités de mobilisation, nous pouvons garder à l’esprit que ce n’est, bien souvent, pas l’activité elle-même qui détermine le succès, mais plutôt les mentalités et l’approche.
Pour en savoir plus sur les mentalités, consultez la section 1 – Naviguer dans le monde du changement : Comment adopter une mentalité de leadership du changement.
Par exemple, une assemblée publique pourrait être bien planifiée et ordonnée et le contenu peut être approprié et opportun pour l’auditoire, mais son succès dépendra ultimement de la façon dont nous aurons mené la conversation avant, pendant et après l’activité.
Quelle est notre stratégie, par exemple, pour recevoir de la rétroaction? Si les gens devaient exprimer des préoccupations, avons-nous décidé au préalable de répondre à chaque préoccupation avec sérieux, et avons-nous mis en place des mécanismes de rétroaction pour y répondre?
Il y a une grande différence entre le fait de ne rien faire de plus que de dire « oui, merci pour votre commentaire », et le fait de demander au leader d’enregistrer la rétroaction et de se tenir responsable de la réponse (ou même d’inviter le groupe à aider à concevoir la solution).
En fin de compte, pour obtenir un meilleur résultat, nous voulons nous demander quelles impressions auront les gens. Les gens se sentent-ils écoutés? Ont-ils l’impression d’avoir l’espace nécessaire pour participer au changement d’une manière qui sera prise en compte?
Tout au long de notre processus de changement, il est probable que nous menions un certain nombre d’activités de groupe organisées pour renforcer la capacité et le soutien des divers intervenants. Ces activités sont une composante importante de nos efforts de mobilisation.
Il peut être difficile de joindre tous les intervenants, où il se peut que notre processus ne soit pas bien compris ou accepté, ou que nous manquions de soutien de la part des intervenants ou de groupes d’intervenants. Il est normal que la mobilisation pose des défis, et de tels défis surviendront dans presque toutes les initiatives de changement.
L’une des façons d’approcher les intervenants afin d’accroître leur soutien consiste à faire preuve d’empathie et à se mettre à leur place. En faisant de notre mieux pour voir le changement de leur point de vue, nous devons nous demander : « Qu’est-ce que je retire de ce changement? » Les modèles ADKAR et SCARF (des acronymes tirés de l’anglais) sont deux techniques que nous pouvons utiliser pour mieux comprendre les motivations et les préoccupations de nos intervenants.
Le modèle ADKAR peut nous aider à comprendre où en sont les intervenants dans leur propre processus de changement individuel, tandis que le modèle SCARF peut nous aider à mieux comprendre pourquoi.
Le modèle ADKAR
Le modèle ADKAR, qui fait partie de la méthode de Prosci, est utilisé pour comprendre les réactions et les motivations individuelles au changement. ADKAR est un acronyme qui signifie :
- Awareness (Sensibilisation au changement)
- Desire (Désir d’appuyer le changement et d’y prendre part)
- Knowledge (Connaissances relatives au changement)
- Ability (Capacité à utiliser les compétences et les comportements dans le nouvel environnement)
- Reinforcement (Consolidation pour s’assurer que le changement est pleinement intégré aux activités courantes)
Cette approche vise à déployer diverses activités pour faire en sorte que chaque intervenant chemine de la « prise de conscience » au « renforcement ». La démarche du modèle ADKAR est cumulative et séquentielle. Par exemple, nous devons être conscients du changement avant d’avoir le désir d’y participer. Cela dit, selon la progression de notre changement, nous pourrions devoir revenir à des étapes antérieures à mesure que de nouveaux renseignements seront fournis. Le processus n’est pas toujours linéaire.
Pour chacune des cinq étapes du modèle ADKAR, nous pouvons mener diverses activités afin d’orienter les gens à travers le changement. Les différentes étapes nécessiteront des interventions différentes.
Par exemple, nous n’utiliserons pas la même approche pour aborder le manque de désir de participer au changement que pour aborder le manque de connaissances sur ce changement. Le premier cas pourrait miser sur un effort de marketing et des communications efficaces, tandis que le second pourrait nécessiter de la formation. Pour en savoir plus sur le modèle ADKAR, consultez l’aperçu du modèle sur le site Web de Prosci (en anglais seulement).
Comment mobiliser efficacement les intervenants au moyen du modèle ADKAR?
L’examen d’un intervenant selon l’approche ADKAR nous fournit un aperçu dans le temps. L’objectif est de faire progresser les personnes d’un point à l’autre de ce processus. Nous devrons donc trouver un moyen d’assurer un suivi de la rétroaction et d’apporter des ajustements au besoin. Cela peut prendre la forme de sondages officiels ou officieux, de discussions ou d’autres formes de rétroaction.
Nous pouvons élaborer notre propre série de questions, lesquelles seront probablement propres à notre projet, pour déterminer où se situent les gens dans le processus ADKAR. Ici, l’objectif est d’évaluer les intervenants au fil du temps; nous voudrons donc probablement leur poser ces questions de façon constante, souvent au moment des principaux jalons de notre changement.
Un bon exemple de modèle de sondage fondé sur la méthode ADKAR est l’« Outil d’évaluation du changement ADKAR », élaboré par le Centre d’expertise national en gestion du changement – Gestion des locaux et Solutions en milieu de travail, au sein de Services publics et Approvisionnement Canada.
*Remarque : Cet outil est plus spécialement conçu pour la modernisation du milieu de travail dans la fonction publique, mais il peut être adapté à d’autres changements.
Lorsque nous savons où se situent nos intervenants sur l’échelle ADKAR, nous pouvons utiliser diverses techniques pour les guider à chaque étape.
Guider les gens au fil des étapes du modèle ADKAR
Bien que chaque changement et chaque personne soient différents, certains thèmes communs tendent à donner de meilleurs résultats.
Sensibilisation
Il y a diverses façons de sensibiliser les gens, y compris les suivantes :
- Des communications authentiques et cohérentes sur les raisons du changement et ses incidences, en tenant compte de la réalité sur le terrain
- Un leadership actif, visible et constant en matière de changement (ce type de leadership devant s’exercer tout au long du processus en tenant compte de la courbe d’engagement)
- Un accès facile à l’information pertinente
- Des communications en personne avec les intervenants, surtout sur des sujets délicats
- Une rétroaction fréquente et uniforme
Désir
Il y a diverses façons d’accroître le désir envers le changement, y compris les suivantes :
- Faire participer les gens au processus
- Compter sur la direction pour se faire le champion du changement
- Renforcer la capacité des gestionnaires à jouer leur rôle de leaders du changement
- Communiquer plus de détails sur les arguments en faveur du changement
- Permettre des conversations plus approfondies
Connaissances
Il y a diverses façons d’accroître les connaissances à l’égard du changement, y compris les suivantes :
- Fournir des programmes de formation efficaces et en temps opportun
- Expliquer et utiliser les outils et les processus pendant la formation
- Favoriser des échanges informels entre les collègues
- Offrir un accès facile et continu au matériel de formation (p. ex. aux outils de travail)
- Fournir de l’encadrement individuel (ce qui nous permet de cerner les obstacles rencontrés par une personne au cours des étapes du processus ADKAR)
- Favoriser l’acquisition de connaissances spécialisées chez les superviseurs et les encadreurs afin qu’ils puissent renforcer leur propre expertise en la matière et agir comme mentors auprès du personnel
- Établir des groupes d’utilisateurs et des forums permettant aux employés de se reconnaître dans l’expérience des autres, y compris en ce qui concerne les défis, et d’offrir de l’aide et des solutions
Capacités
Il y a diverses façons de renforcer les capacités, y compris les suivantes :
- Assurer la participation quotidienne des gestionnaires
- Offrir un encadrement personnalisé et axé sur les besoins de l’employé
- Donner nous-mêmes l’exemple des compétences souhaitées
- Créer un environnement sûr et positif où le personnel peut acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements
- Établir clairement la façon dont les employés peuvent donner de la rétroaction
- Assurer la disponibilité d’experts en la matière
- Mener des exercices pratiques dans le cadre de la formation (jeux de rôles, simulations, travail en temps réel avec de nouveaux outils et processus, etc.)
- Permettre aux employés de mettre à l’essai leurs nouvelles connaissances dans divers scénarios et d’avoir confiance en leur capacité de mettre en œuvre le changement
- Assurer un suivi de l’adoption du changement et du rendement
Consolidation
Il y a diverses façons de consolider le changement, y compris les suivantes :
- Célébrations et reconnaissance
- Remise de prix
- Rétroaction
- Systèmes efficaces de gestion du rendement et d’évaluation
- Visibilité continue
- Encouragements
- Renforcement des messages antérieurs
- Revoir les arguments en faveur du changement et les améliorations qui en découlent
- Continuer de donner l’exemple des nouveaux comportements et des nouvelles mentalités
Les activités et les techniques que nous utilisons pour aider les gens à passer d’une étape à l’autre du modèle ADKAR (ou de tout autre modèle que nous choisissons) seront propres à notre changement et à chaque intervenant concerné. Au moment de déterminer nos activités sous le modèle ADKAR, il est utile de collaborer avec l’équipe des communications, les conseillers en apprentissage et d’autres personnes qui peuvent nous aider.
En somme, il faut retenir que le changement n’est pas un processus linéaire, surtout au niveau individuel. Comprendre cette complexité peut nous aider à mieux naviguer à travers notre changement.
Le modèle SCARF
Élaboré par David Rock, le modèle SCARF (en anglais seulement) repose sur la neuroscience et se concentre en grande partie sur les « récompenses » et les « menaces » perçues. Le modèle SCARF peut fournir des points de référence pour mieux comprendre la question « Qu’est-ce que j’en retire? » en nous mettant à la place de nos intervenants, ce qui peut nous permettre de réduire nos propres préjugés lorsque nous tentons d’accroître le soutien des intervenants envers notre changement.
Le modèle SCARF est semblable à d’autres modèles fondés sur les besoins et la psychologie, comme la hiérarchie des besoins de Maslow et les changements organisationnels – Addressing Core Human Needs: Vital to Succeeding at organizational Change » (en anglais seulement) selon Being First, un organisme qui se spécialise dans le changement. Chacun de ces modèles est fondé sur l’ensemble de besoins de chaque personne. Nous pouvons utiliser le modèle qui nous convient le mieux.
SCARF est un acronyme qui signifie :
- Status (ou Statut, notre position sociale par rapport aux autres)
- Certainty (ou Certitude, notre capacité à prévoir les résultats)
- Autonomy (ou Autonomie, notre sentiment de contrôle sur notre destinée)
- Relatedness (ou Relations, notre impression de faire partie du ‘clan’)
- Fairness (ou Équité, notre sentiment d’être tous traités de façon équitable)
Le cerveau traite des stimuli avant que nous en soyons pleinement conscients. Il réagit inconsciemment, automatiquement et rapidement pour déterminer si les stimuli représentent une menace, que ce soit pour l’éviter, la fuir ou l’affronter, ou une récompense. Le modèle SCARF vise à réduire au minimum la perception de danger ou de menace et à maximiser la perception de récompense.
Toutefois, il est important de souligner qu’il n’est pas seulement ici question des perceptions. Nous ne pourrons jamais convaincre quelqu’un qui fera face à une rétrogradation en raison d’un changement qu’il ne s’agit pas, dans les faits, d’une atteinte à son statut.
Plutôt, en comprenant les perceptions des gens et les raisons de ces perceptions, nous pouvons prendre des mesures concrètes pour ajuster nos propres plans ou communiquer de façon transparente que le changement aura, dans cet exemple, une incidence négative sur le statut. Quoi qu’il en soit, nous réduisons les surprises pour tous, nous augmentons l’honnêteté et la transparence et, idéalement, nous augmentons la confiance envers le processus et le changement.
Pour en savoir plus sur le modèle SCARF, veuillez consulter cet article du NeuroLeadership Institute (en anglais seulement).
Comment mobiliser efficacement les intervenants au moyen du modèle SCARF?
Nommer et comprendre les déclencheurs du modèle SCARF peut nous aider à concevoir nos activités pour réduire au minimum la perception de toute menace, et plutôt motiver les personnes. Par exemple (pour faire un lien avec le modèle ADKAR), nous pouvons voir que, pour qu’il y ait un « désir » de participer au changement, la personne doit voir au moins certains aspects du changement comme une véritable récompense.
Statut
Il existe diverses façons de réduire au minimum la perception d’une menace et d’accroître la perception d’une récompense en ce qui concerne le statut, notamment :
- Donner de la rétroaction de manière appréciative (p. ex. en permettant à la personne de commenter son propre rendement)
- Influencer/modifier ce qui est valorisé dans un environnement et comment le statut est défini
- Permettre aux employés d’aborder leur propre rendement sous l’angle d’une compétition individuelle, plutôt que de rivaliser les uns avec les autres, pour chercher à s’améliorer par rapport à leurs résultats antérieurs
- Offrir des occasions d’acquérir de nouvelles connaissances ou compétences (p. ex. confier plus de responsabilités aux employés ou les faire participer à de nouveaux projets)
- Fournir une rétroaction positive et publique
Certitude
Il existe diverses façons de réduire au minimum la perception d’une menace et d’accroître la perception d’une récompense en ce qui concerne la certitude, notamment :
- Diviser un projet complexe en petites étapes
- Énoncer clairement ce qui pourrait se produire dans certaines situations et les résultats attendus
- Établir des objectifs clairs
- Fixer des délais réalistes
- Communiquer, communiquer, communiquer
- Normaliser les messages, le cas échéant
- Fournir des exemples concrets et éprouvés
- Fournir une date à laquelle les gens recevront plus d’information s’il n’est pas possible d’en dire plus sur le changement à un moment donné
Autonomie
Il existe diverses façons de réduire au minimum la perception d’une menace et d’accroître la perception d’une récompense en ce qui concerne l’autonomie, notamment :
- Faire participer les employés à la définition et à la résolution de problèmes
- Donner des choix, plutôt que des directives, qui permettent aux gens de choisir lors de la prise de décisions au sujet du changement (selon des paramètres préétablis)
- Mettre en place des outils pour habiliter les employés à prendre des décisions par eux-mêmes
Relations
Il existe diverses façons de réduire au minimum la perception d’une menace et d’accroître la perception d’une récompense en ce qui concerne les relations, notamment :
- Rassembler les gens et éviter d’exclure des personnes ou des groupes
- Encourager les liens sociaux et accroître les possibilités d’échange dans un milieu psychologiquement sûr (ce qui pourrait comprendre des systèmes de jumelage et des programmes de mentorat ou d’encadrement clairement définis, ou de petits groupes d’apprentissage par l’action)
Équité
Il existe diverses façons de réduire au minimum la perception d’une menace et d’accroître la perception d’une récompense en ce qui concerne l’équité, notamment :
- Être ouvert et honnête avec les gens quant à ce qui se passe et pourquoi (pourvu qu’il soit approprié et éthique de le faire)
- Encourager l’acceptation mutuelle et ne jamais faire preuve de favoritisme ou exclure délibérément qui que ce soit
- Établir une charte d’équipe qui précise les rôles et les objectifs individuels, la hiérarchie de l’équipe et les activités quotidiennes
- Comprendre et bien communiquer la différence entre équité et égalité
Prochaines étapes
À ce stade-ci, nous comprenons bien notre changement et nous avons mené de vastes efforts de mobilisation de nos intervenants. Nous disposons maintenant de tous les éléments de contexte pertinents pour créer les plans que nous utiliserons pour orienter la mise en œuvre du changement.
