Pourquoi consacrons-nous nos ressources et nos efforts à apporter ce changement? C’est la première question que les gens vont nous poser, et c’est une bonne question. Sans connaître les forces qui sous-tendent notre changement, il est difficile de bien formuler pourquoi nous le faisons.
En revanche, en comprenant bien ces forces, nous pouvons cerner et expliquer les raisons pour lesquelles nous entreprenons un changement particulier. Cela est essentiel pour que l’ensemble de l’équipe de leadership et du personnel participent au changement et pour maintenir l’élan de ce changement.
Il y aura aussi inévitablement des obstacles à notre changement. Il est important que nous en soyons conscients, car ces obstacles peuvent empêcher le changement de gagner du terrain, peuvent le ralentir ou même l’arrêter totalement (en gardant à l’esprit qu’il existe parfois de bonnes raisons de ralentir ou d’arrêter un changement). Comprendre les obstacles au changement nous aide à mieux comprendre pourquoi le changement n’est pas souhaitable pour certaines personnes et à trouver des moyens d’atténuer ou d’éliminer ces obstacles.
Il existe deux types de moteurs et d’obstacles au changement :
Les forces externes désignent les principaux facteurs qui influencent le besoin d’un changement et qui proviennent de l’extérieur de l’organisation, comme les facteurs sociaux, démographiques, politiques, juridiques, économiques, technologiques, culturels et commerciaux. Beaucoup de gens reconnaîtront que ces forces exercent une pression sur l’organisation et accentuent les attentes en matière de changement.
Les forces internes désignent les principaux facteurs qui influencent le besoin d’un changement et qui proviennent de l’intérieur de l’organisation, comme la stratégie, la mission, le mandat, les valeurs, la culture, le climat de travail, la structure, les processus et les compétences.
Comment déterminer nos moteurs et nos obstacles?
L’une des façons de cerner les moteurs et les obstacles est de recourir à une analyse des forces en jeu (une technique élaborée par Kurt Lewin). Voici le modèle d’une analyse des forces en jeu :
Dans cet exemple, les moteurs sont énumérés à gauche et les obstacles à droite. Plus la flèche est longue, plus le moteur ou l’obstacle a une incidence sur le changement. Le poids global de tous les moteurs et obstacles est résumé en bas, ce qui peut nous donner une bonne idée de la praticité actuelle du changement proposé.
Le but de cette méthode est d’alimenter les conversations avec l’équipe de leadership et les intervenants appropriés afin d’en arriver à une idée commune de l’aspect pratique du changement et des secteurs auxquels nous pourrions devoir consacrer plus de temps et de ressources.
Lorsque nous avons ces conversations avec l’équipe de leadership ou les intervenants, il est utile de suivre les étapes suivantes :
Déterminer qui participera à cet exercice
La participation de représentants de divers groupes (p. ex. la haute direction, l’équipe du changement, les employés touchés par le changement proposé et les clients) nous permettra d’intégrer de multiples perspectives à notre analyse. C’est ici que notre segmentation précédente pourrait s’avérer utile. Plus la participation à nos discussions concernant les moteurs et les obstacles est large (dans les limites raisonnables), plus notre analyse sera riche.
Définir le changement proposé
Un énoncé clair, précis et succinct du changement envisagé aidera les participants à se concentrer sur le sujet.
Dresser la liste des moteurs et obstacles externes relatifs au changement
Nous pouvons diriger la discussion en posant les questions suivantes (et nous pouvons modifier, ajouter ou supprimer des questions selon le contexte) :
- Quelles tendances mondiales et nationales (politiques, économiques, sociales, technologiques, etc.) influencent le besoin de changement?
- Quelles tendances au sein du gouvernement (p. ex. priorités globales, initiatives interministérielles, rondes de négociation et disponibilité de la main-d’œuvre) influencent le besoin de changement?
- Quels changements ou tendances au sein de l’industrie (p. ex. nouvelles technologies et méthodes, nouvelles exigences juridiques et changements dans les exigences du client) influencent le besoin de changement?
Dresser la liste des moteurs et obstacles internes relatifs au changement
Une fois que nous comprenons de façon générale les forces externes en jeu, nous passons à l’examen des moteurs et obstacles qui s’exercent au sein de l’organisation et font pression sur le changement. Essentiellement, nous voulons déterminer quels aspects internes peuvent influencer le changement et comment.
Exemples d’aspects à prendre en considération :
| Histoire Stratégie, mission et mandat Politiques relatives aux programmes et aux services Cadre juridique Structure et systèmes internes Compétences et habiletés de base Utilisation de la technologie Ressources | Culture, valeurs et croyances Style de leadership, mentalités et comportement Mentalités et comportements du personnel Politiques internes Relations de travail Rendement organisationnel global Budget Autres |
Déterminer l’incidence globale de chaque force
Une fois que nous avons bien compris nos moteurs et nos obstacles, nous pouvons maintenant estimer l’incidence de chaque force sur le changement. Toutes les forces n’exercent pas le même poids. Une façon de procéder consiste à utiliser une échelle simple (soit de 1 à 3, soit de 1 à 5).
Ce qui est important ici, c’est de s’assurer que tout le monde perçoit cette échelle de la même façon et que la pondération est appliquée avec suffisamment de cohérence.
Pour ce qui est des forces elles-mêmes, il n’est pas nécessaire que tout le monde s’entende sur toutes les forces. En fait, cela nous donnera parfois une bonne indication des différentes forces qui préoccupent davantage les différents intervenants. Des estimations très différentes des moteurs et des obstacles et de leurs incidences sur le changement indiquent qu’il serait probablement utile de discuter davantage de ces aspects du changement afin de les clarifier.
Cela dit, à cette étape-ci, il faut éviter de nous enliser en étant trop analytiques. Il suffit d’avoir une bonne idée des similitudes et des différences et de consigner (à partir des discussions) l’incidence sur le changement et son adoption pour éclairer les aspects de notre stratégie et des mesures futures que nous définirons dans le plan de gestion du changement.
Maintenant, comment utilisons-nous cette information?
L’analyse des forces en jeu est habituellement utilisée pour obtenir des précisions sur ce qui joue pour et contre un changement particulier avant de commencer sa mise en œuvre. Grâce aux renseignements ainsi recueillis, nous serons mieux en mesure de concevoir une stratégie de changement et de mettre en place des mesures pour tirer parti des moteurs et atténuer (voire éliminer) les obstacles relatifs au changement.
Le processus de validation de ces questions avant la mise en œuvre du changement est une étape importante de notre processus. Il pourrait également être utile de refaire l’exercice à différents moments du processus de changement afin de faire le point et de déterminer si les moteurs et les obstacles ont changé. Cela est toujours utile, surtout si de nouvelles forces émergent ou si l’incidence de certaines forces existantes augmente ou diminue considérablement.
Prochaines étapes
Grâce à ce que nous avons découvert concernant ce qui alimentait le changement, nous avons acquis une meilleure compréhension qui nous aidera à formuler les raisons pour lesquelles le changement se produit. C’est ce sur quoi nous travaillerons dans la prochaine section.
