Notre chef de projet (ou parrain) est la plus haute autorité responsable du changement. Le chef de projet donne l’exemple des comportements et de la mentalité de leadership du changement qui mèneront au succès du projet (voir la section 1 : Comment adopter une mentalité de leadership du changement et la feuille de travail du leader du changement, ci-dessous). Le chef de projet a le pouvoir d’autoriser (ou demander) du financement, de résoudre les problèmes, d’approuver les principaux livrables et de fournir une orientation générale. Les responsabilités communes, qui peuvent être accomplies avec l’aide des membres de l’équipe de leadership du changement et des intervenants clés, comprennent :
- Déterminer les objectifs et les résultats mesurables du changement;
- Évaluer les lacunes entre les flux de travail actuels et futurs;
- S’assurer que les intervenants comprennent la valeur et l’importance de combler ces lacunes;
- Fournir le soutien et les ressources nécessaires pour faire progresser le projet et le mener à terme.
Être un parrain du changement
Il existe un certain nombre de pratiques que peut suivre le parrain du changement pour mieux préparer et diriger le changement. Ces mesures sont éclairées par une mentalité de leadership du changement (de plus amples détails à ce sujet sont fournis dans la section Comment adopter une mentalité de leadership du changement à la section 1).
Vous trouverez ci-dessous une feuille de travail qui peut nous aider à déterminer si nous remplissons notre rôle de parrain du changement. Ces pratiques devront également être revues tout au long du processus.
| Rôle du parrain du changement | Terminé | Mesure requise | Soutien nécessaire |
| Clarifier les raisons d’apporter le changement et la portée du changement Je comprends et je peux expliquer pourquoi le changement est nécessaire. Je comprends les résultats souhaités du changement et je peux les expliquer aux autres. Je comprends entièrement la portée du changement, y compris les initiatives organisationnelles particulières et les initiatives liées à la culture et aux personnes. | |||
Élaborer le plan du processus et de la stratégie de changement J’ai élaboré une stratégie de changement intégrée qui produira les résultats de ce changement, notamment ce qui suit : – Rôles liés au changement – Exigences liées au changement – Conditions de réussite – Infrastructure du changement – Calendrier réaliste – Feuille de route globale indiquant comment toutes les initiatives seront réalisées – Façon dont les activités en cours se poursuivront dans le cadre du changement. | |||
Soutenir les personnes Je comprends les besoins personnels des employés et l’incidence du changement sur eux. J’invite les gens à soumettre leurs commentaires au sujet du changement, et je peux répondre à ces commentaires. J’ai conçu notre stratégie de changement de façon à réduire au minimum tout traumatisme humain découlant du changement. J’ai créé à l’égard de ce changement les conditions propices à l’autonomisation, à l’engagement, à l’apprentissage et à la contribution des personnes. | |||
Assurer la capacité humaine Je comprends la mentalité, les compétences et les connaissances qui sont nécessaires pour réussir la mise en œuvre du changement. Je comprends les croyances et les comportements réels des employés, ainsi que la façon dont ils s’harmonisent ou ne s’harmonisent pas avec la réussite de ce changement. La stratégie de changement comprend un plan d’éducation en ce qui concerne les mentalités, les compétences et les connaissances des employés. | |||
Modéliser le changement Je sais ce que je dois changer dans mes comportements et ma mentalité pour atteindre l’état souhaité et je m’engage à le faire. Je donne activement l’exemple de la mentalité, des comportements et des façons d’être et d’interagir qui sont exigés par ce changement. | |||
Communiquer J’ai déterminé, avec l’équipe de leadership du changement, notre rôle de leadership continu en matière de communication du changement. J’ai élaboré un processus de communication qui permet aux employés de fournir régulièrement des commentaires et de la rétroaction. Je réponds en temps opportun aux commentaires et aux réactions dont nous font part les personnes et les intervenants. | |||
Surveiller, apprendre et rajuster les plans J’ai déterminé et communiqué les principaux objectifs de changement à atteindre. Je surveille fréquemment l’efficacité du processus de changement et la réceptivité au sein de l’organisation. J’utilise la rétroaction et les nouveaux renseignements pour rajuster les plans et améliorer le processus de changement. Je fournis activement des renseignements et des commentaires aux autres leaders du changement pour favoriser leur réussite. |
Nos champions sont le visage de l’initiative et donneront vie à la vision du changement. Ils exercent une influence dans un secteur particulier, au sein de leur ministère ou à l’échelle du gouvernement, et occupent habituellement un rôle de direction. Leurs responsabilités communes sont notamment les suivantes :
- Appuyer le chef du projet dans la prise de décisions;
- Mobiliser les principaux intervenants pour appuyer et mettre en œuvre le changement;
- Donner l’exemple des comportements souhaités dès le début de l’initiative (premiers utilisateurs);
- Mobiliser tous les intervenants et maintenir le moral des employés;
- Inviter les intervenants à jouer un rôle actif ou de coordination, au besoin.
L’équipe des cadres du leadership du changement de l’organisation est le groupe de cadres supérieurs qui sont investis des pouvoirs décisionnels et qui sont directement chargés de diriger l’initiative de changement. Dans les grandes organisations, ce groupe pourrait être composé d’un échantillon de représentants.
Le cadre de leadership de la haute direction se compose de cadres et de gestionnaires qui appliqueront les nouveaux changements au sein de leur direction générale/secteur/unité. Ils ne font pas nécessairement partie de l’équipe des cadres du leadership du changement. Ils seront néanmoins tenus d’exercer un leadership positif à l’égard du changement.
L’équipe affectée au changement a pour mandat de soutenir le parrain du changement au sein de l’équipe des cadres du leadership du changement. Cette équipe est composée d’experts et d’encadreurs qui se spécialisent dans le changement et qui participent au soutien de l’initiative. Une telle équipe est généralement dirigée par un directeur/gestionnaire du changement qui est responsable d’aspects précis du changement. Leurs responsabilités communes sont notamment les suivantes :
- Coordonner et intégrer les activités pour atteindre les objectifs du changement;
- Assurer la gestion quotidienne du changement;
- Planifier et diriger les activités de changement.
Pour en savoir plus sur les rôles liés au changement, consultez l’article Creating a Change Leadership Team: What Roles Are Critical? (en anglais seulement) de la société Being First. Les disciplines de la gestion du changement et du leadership du changement, de la gestion de projet et de la gestion des processus opérationnels offrent chacune des structures de rôles et responsabilités au niveau individuel et collectif.
Il est bien de garder à l’esprit que nous pourrions devoir harmoniser nos rôles de changement avec ceux des autres disciplines, de façon à simplifier la structure que nous bâtissons dans le but de diriger et de gérer notre initiative de changement.
